我们是一家"战略包装公司"，专注大消费品领域。

"战略包装"是什么？说人话：帮品牌找到产品在消费者脑子里那条路，然后把产品做出来。

市面上大多数公司只做后半段——把产品做出来。前半段"怎么进消费者脑子"，他们不管。

方案和执行之间，隔着一道河。大多数设计公司站在河这边，对着客户喊"你想要什么样的图"，然后把图做出来，扔到河对岸完事。产品卖不卖得动，不归他们管。

我们做的事，是把桥修通。

三个区别，说实际的。

第一，视角不同。传统公司的起点是客户的审美偏好——你想要什么风格、参考哪个品牌、预算多少。客户说了算，消费者是谁它不管。我们的起点是消费者的脑子。消费者怎么想这个品类、这个价格、这个需求——这个是我们花最多时间研究的。谁说了算？消费者说了算。出来的东西看起来可能差不多，但底层不一样。

第二，方法不同。传统公司做品牌，一个案子一套方法，做完换一个，没有积累。我们有一整套经过验证的方法：文化符号提炼、三角模型、方案与打样并行。这套东西在故宫文创、茅台老树系列、三星堆上验证过。不是理论，是实战出来的。

第三，速度不同。传统流程：调研→方案→审批→打样→修改→再打样→落地。顺利的话半年，常见的情况是一年。我们的流程：调研和方案并行，方案和打样并行。方向错了早期就能发现，不用等到最后返工。周期压缩一半以上。

不是我们更努力，是因为流程设计本来就不一样。

两个人，能力互补，对外以团队形式服务。

汤学（首席战略官）——20年品牌策略经验，服务过30多家全球五百强客户。核心能力是消费者洞察和品牌战略——帮一个品牌搞清楚"我是谁、我对谁说、说什么"，然后让这三个答案持续产生作用。他的习惯是：拿到项目，先研究消费者，不急着出创意。研究完了，方向自己会浮出来，创意只是把方向表达出来的形式。

Abin（首席创意官）——故宫文创体系出来的资深创意人，主导过故宫文化、故宫出版、故宫文具、故宫食品等多个项目。故宫文创这个体系有意思的地方在于：它的文化语境极其严苛，既要尊重故宫的文化资产，又要在当代消费者面前活起来。这套训练，比任何客户brief都难。他的方法论叫"始于文化符号、成为文化符号"。每个品牌都有自己的文化原型，找到它，放大它，让消费者一看就懂、一懂就记、一记就想买。

两个人，一个想清楚，一个做出来。

直接说我们做过什么，你看对不对得上。

文化文博——故宫博物院的文创板块：故宫文化、故宫出版、故宫文具、故宫食品。故宫文创年营收超15亿，不是简单把文物印在杯子上，背后是一套完整的品牌逻辑。还有三星堆博物馆、河南博物院、荣宝斋。这类项目的共同点是：文化资产厚，商业路径不清晰。我们做的事，就是把那条路找到。

酒类——茅台王子酒（瓶身+礼盒）、茅台葡萄酒老树系列（从零全链路，上市不到一年破亿）、茅台醇、悠蜜见韵，贵州习酒习窖系列。茅台老树系列有意思的地方：不是先做设计，是先找到"老树"这个文化符号，围绕它再构建一切。

食品——蒙牛纯甄。在乳制品这个充分竞争的市场里，研究高端感和健康感怎么同时表达。

大型活动/政务——中国电影金鸡奖品牌服务商、中共中央党校、外交部礼宾司、商务部外贸发展局、中国银联。这类项目的特点：容错率低，执行标准高，沟通链条长。我们的积累在于：复杂组织架构下推进创意项目的能力。

城市品牌——石家庄正定县十四五重点项目：全民健身中心品牌建设。一个县域公共体育品牌，资源有限，怎么建立识别度？从正定这个城市的文化母体里找符号，不凭空造。

如果你的行业不在上面，直接聊。没做过不代表做不了，但我们不会骗你说做过。

三个国际奖：

红点奖（Red Dot）——德国奖，全球设计领域最有分量的奖项之一，靠作品过审，不靠关系。iF设计奖——和红点并称"双煞"，每年获奖率不到10%。Pentawards——全球唯一专注包装设计的国际竞赛，包装设计领域的奥斯卡。你可以去各自官网验证我们的获奖作品。

三个资质：

中国电影金鸡奖年度服务商——金鸡奖是国内电影最高荣誉，服务它不是因为关系，是因为执行质量过得了关。贵州茅台系入库服务商——正规入库，可以直接参与茅台体系内的采购流程。中国人民大学校友会企业家俱乐部理事单位——正经商业身份背书。

说这些不是为了炫，是想说明一件事：故宫、茅台、金鸡奖，都是各自领域最挑的甲方。他们选我们，是因为我们经得住他们的标准。

方法论的名字听起来虚，我解释一下。

我们的核心判断是：在信息过载的时代，真正的竞争战场在消费者心智。什么是"心智"？消费者脑子里那个位置。货架上有两百种酒，消费者凭什么记住你、选你？靠的不是你的酒多好（买完才知道），靠的是他在进超市之前，脑子里有没有你的位置。我们的工作，就是帮你占住那个位置。

"消费认知导向型战略"——回答四个问题：1. 消费者为什么买？2. 品牌应该说什么？3. 产品应该长什么样？4. 通过什么渠道对谁说？四个问题怎么同时推进？我们有个工具叫"三角模型"：理解生意、理解品牌、打产品独特形象。三个维度从第一天就同时启动，相互校准。好处是什么？不会发生"定位做得漂亮，产品落地时发现对不上"这种事。三角模型从机制上就杜绝了这种割裂。

文化符号方法——如果你的品牌有文化资源（老字号、文化机构、地域文化），我们还有一套文化符号方法。逻辑：每个成功的消费品牌，最终都会成为一个"文化符号"。可口可乐是美国消费文化的符号。故宫文创成功，是因为把"宫廷美学"这个文化符号用现代产品语言重新表达出来了。我们做的事，是从你的品牌文化资产里，找到那个最容易被消费者潜意识识别的符号，把它转化为产品语言。不是贴上去，是长出来。这套方法在故宫、茅台老树系列、三星堆、荣宝斋验证过了。是实战方法，不是理论。

不是。

国潮：拿一个中国传统文化元素，往产品上一贴。联名款、限定包装、节日定制都是这种。做完之后热闹一阵，然后呢？没有然后了。国潮的本质是借势——借传统文化的势。但势是借来的，不是你自己的。借完了，势也就过了。

文化符号：往地下挖，挖到你品牌自己的文化根，用那个根长出产品来。故宫文创为什么持续火？不是因为贴了故宫的图，是因为挖掘了故宫文化体系里的符号系统，让那个系统自我生长。茅台老树系列为什么能破亿？"老树"不是一个贴上去的元素，是中国文化里"时间价值"的具象化。越老越值钱，越陈越厚。这个符号是中国人骨子里的认知，不需要教育。

一个是贴标签，一个是建地基。两三年内看，贴标签成本低、速度快、看起来也有效果。三五年后看，贴标签的复利为零，建地基的复利是指数级的。

四步。

第一步：一次沟通（30-60分钟）——不是销售，是需求诊断。我们会问你：你现在面临的核心问题是什么？产品卡在哪了？消费者为什么选你不选竞品？有些客户会觉得"还没签合同就要聊这么深"——不聊清楚就动手，是浪费双方的钱。

第二步：诊断提案（1-2周）——我们出一份消费认知诊断报告，或者文化符号分析报告。内容可能包括：消费者真实的购买动机、品牌目前在消费者心智中的位置、竞品的符号系统、我们的差异化机会在哪。这份报告收费。它本身就是一次完整的研究工作。

第三步：项目执行——调研→启动会→方案制作（与打样并行）→产品打样（与方案并行）→落地。重点说"并行"：传统流程里，方案做完才能打样，打样发现不对再改方案，改完再打样，半年起步。我们的做法是方案制作和产品打样同时启动，方案阶段的每个关键决策，打样端同步验证可行性，发现问题早期调整，不用等到最后交付才发现方向错了。

第四步：市场验证——产品上市后跟踪反馈，为下一阶段迭代积累数据。

周期参考：包装设计25-35个工作日，品牌VI 30-35个工作日。总体比传统流程压缩40%-50%。前提是甲方的反馈速度也要配合。

果酒/小酒：10万元起，30-35个工作日。中华白酒：15万元起，30-35个工作日。精品茶叶：10万元起，30-35个工作日。快消产品：8万元起，25-30个工作日。

补充几句：果酒这个品类，消费者决策高度依赖包装。摆在餐桌上、摆在朋友圈里，包装本身就是社交货币。所以我们对这个品类的要求不只是好看，是"能自带传播势能"。中华白酒竞争最激烈，消费者心智里已经有明确的认知框架。你的包装符不符合这个框架，决定了他在货架上会不会多看你一眼。我们有茅台、习酒的经验，知道怎么在框架内做出差异化。茶叶的挑战是文化感和现代感之间那条线。太文化年轻消费者不认，太现代老茶客觉得没底蕴。我们从你茶叶品类的文化母体出发，找那个平衡点。快消讲究"货架穿透力"——消费者在货架前停留不超过3秒，你的包装能不能在这3秒内完成认知传递？我们有系统的方法来保证这一点。

以上是单款标准，多款项目根据数量评估。价格不含摄影摄像、印刷制作、包材打样等执行费用。

品牌 VI：12万元起，30-35个工作日。LOGO设计：6万元起，20-25个工作日。IP设计：6万元起，25-30个工作日。

VI不是一套图形规范，是品牌战略的视觉表达系统。很多公司做完VI过两年发现用不起来——因为VI和品牌战略之间没有建立清晰的逻辑关系。我们做VI，是从品牌战略推导出来的，逻辑自洽，用起来不会跑偏。

LOGO是品牌战略的出口，不是入口。来找我们先做LOGO再谈战略的，我们通常会建议先做战略再做设计。否则出来的LOGO，你不知道往哪指。

IP设计是文化符号方法论最直接的应用场景。从文化原型出发，构建一个可持续生长的IP资产体系。不是设计一个形象就完了，是要让它有故事、有性格、有视觉延伸的系统性。

按面积算。民宿空间：400元/㎡起，35个工作日起。餐饮/休闲空间：500元/㎡起（100㎡以内6万起，100-300㎡12万起）。展示卖场：10万元起，35个工作日起。连锁空间：15万元起，60个工作日起。

民宿的核心命题是"出片率"——住客愿不愿意拍照发朋友圈。这决定了设计方向。我们从品牌的文化母体出发，找那个最能激发拍照冲动的视觉语言。

餐饮空间除了"出片"，还要解决"动线"——顾客怎么进来、怎么坐下、怎么点单、怎么离开。好看和好用必须同时满足。

连锁空间多了一个命题：标准化和差异化的平衡。全国几百家店，既要有统一的品牌识别，又要在不同城市、不同商圈有不同的适应性表达。这需要系统性的设计解决，不是复制粘贴。

分两次付。

预付款60%：收到后项目正式启动。启动日期以到账日为准。时间线从到账那天开始算。

尾款40%：收到后发送定稿制作文件。未收到尾款，定稿文件不发送。

这一条不是我们强势，是保护双方。对我们而言，定稿文件是核心交付物，发出去就放弃了主动权。对客户而言，尾款留到收到文件再付，意味着我们必须交付满意的结果才能收到尾款——双向约束。

如果财务流程需要调整预付款比例，可以谈，但不能"先出方案看看"或者"做完再付"。前者违背我们的合作原则，后者超出我们的风险承受范围。

仅含设计费。

不含：产品摄影摄像、印刷制作、包材打样；媒介投放、模特授权、工程施工；版权购买（图片、音乐、字体等）；开票税费（甲方承担3%普通发票）；差旅（赴项目地出差，差旅住宿甲方承担）。

我们不赚执行环节的差价。所有第三方费用由甲方直接支付给第三方，我们代付不加价。这是对甲方的负责，也是对我们自己的保护——一旦经手执行环节，责任边界就说不清了。

不参与。任何一个都不参与。

说清楚为什么。比稿的本质是让多个团队在不确定能不能拿到项目的情况下，投入资源做方案。这决定了比稿团队不可能派出最强阵容，也不可能投入最深的思考。结果：甲方收到的比稿方案质量，天然低于正常委托的方案质量。

我们每个项目投入的是核心团队最深度的时间和研究。故宫文创、茅台老树系列，我们做的时候是真正在研究消费者，不是在"创作"。这种工作方式不可能通过比稿完成。

我们只接受诊断沟通后的正式委托。不接受"先做一套方案看看"。觉得合适但预算有限，可以谈。价格可以聊，服务内容可以调整。但比稿不行。

说清楚，不浪费双方时间。

只想要个LOGO的——LOGO是品牌战略的出口，不是入口。没有战略支撑的LOGO，就是一个不知道往哪指的箭头。我们不出售孤立的设计资产。

不接受一把手参与的——品牌决策必须有一把手参与。如果一把手觉得可以让手下人盯着，这个项目大概率做不成。品牌战略是顶层设计，顶层不出席，中间做不了主，执行层更摸不着头脑。

同时铺5条产品线不聚焦单品的——贪心的表现。消费者心智里容不下太多信息。一条产品线说不清楚自己是谁，多条只会让问题更严重。我们希望合作的是愿意聚焦、愿意把一件事做透的客户。

预算不够系统性投入的——品牌建设是系统性工程，不是买一个设计。如果你的预算只够买一个LOGO，而我们判断你需要的是品牌战略+包装设计+传播策略，这个合作从一开始就会出问题。我们会如实告知，但不会为了拿单降低服务内容的标准。

只要短期流量不做长期品牌资产的——找工厂代工、配流量运营团队、快速起量、快速死掉。我们不评价这种方式，但它和我们做的事不在一个维度上。帮不了。

说白了：真的想做一个品牌、愿意认真做、愿意长期投入的，我们非常愿意聊。